Avr 11, 2006 - Côté professionel    No Comments

refonder l’OCCE ?

L’OCCE occupe la position qu’il a actuellement parce qu’il a capté le marché de l’argent de l’école.Aurais-je dû préciser : « a su » capter ou bien « a pu » capter ?La composante économique est un des axes fondateurs du mouvement : en 1922, alors que le mouvement associatif est essentiellement représenté par la Ligue de l’Enseignement fondée par Jean Macé, une Commission Nationale de l’Enseignement de la Coopération est créée par la Fédération Nationale des Coopératives de Consommation.
Deux courants s’opposent alors : Emile BUGNON, fondateur des « Coopératives de Lorraine », sous l’impulsion de Charles GIDE, pensait utiliser les coopératives scolaires pour pallier les insuffisances économiques. Barthélémy PROFIT, sans rejeter les idées de son collègue inspecteur, souhaitait leur donner une part d’autonomie par rapport à la Fédération Nationale des Coopératives de Consommation. Il n’hésitait pas à parler de « cette petite république qu’est la coopérative ».1928 voit la naissance d’un Office Central des Coopératives Scolaires devenu, en 1929, l’Office Central de la Coopération à l’Ecole. C’est une association nationale, régie par la loi de 1901, dont le président, le premier de l’O.C.C.E., sera Emile BUGNON.Les successeurs de ces deux pionniers de la coopération scolaire surent allier ces deux tendances : l’entreprise de production marquée par l’initiation aux problèmes économiques et « l’école organisée socialement » en y ajoutant, avec l’apport de Célestin FREINET, une troisième dimension : la transformation de l’école traditionnelle en une école moderne où les valeurs pédagogiques prennent toute leur importanceAinsi donc dès le départ l’axe de gravité de l’OCCE oscille entre la dure réalité économique et le volet pédagogique qui émerge et se structure autour de l’école nouvelle.Un équilibre et un consensus s’établira alors progressivement faisant de la gestion des petites sommes des coopératives scolaire un outil au service d’une nouvelle forme de pédagogie. L’OCCE, mouvement « subversif » mais utile s’intalle au coeur de l’école.Cette situation a perduré jusqu’aux années 80 mais deux éléments sont venus progressivement changer la donne.Sur un plan pédagogique l’institution a, en grande partie, intégré dans ses pratiques ce qui faisait l’originalité des principes et des pratiques de l’école nouvelle. Dans les années cinquante l’instit qui produisait un journal de classe avec ses élèves qui démontait son estrade et organisait des moments de parole, qui faisait écrire des textes libres … apparaissait comme une sorte d’hurluberlu…
De nos jours tout ceci est devenu la norme !Le deuxième élément c’est l’accroissement des flux financiers qui transitent dans l’école avec comme corollaire le vide juridique et sidéral qui accompagne ce mouvement : aucune structure prévue pour gérer ces sommes.
Tout a baculé quand, au fil des années, on a changé d’échelle : les sommes d’argent transitant dans les « coopératives « ont évolué de manière exponentielle…
Pemettez moi de m’appuyer sur une anecdote pour illustrer mon propos : au début des années 90 je prenais la direction d’une école élémentaire à la suite d’un collègue qui partait en retraite après avoir effectué toute sa carrière dans cette école… Au moment de la traditionnelle passation des consignes , à un moment de nos échanges le voici qui m’annonce « tiens voilà la coopérative »… la coopérative en question c’était une boite en carton, vous savez une de ces petites boite bien solide destinée à l’origine à contenir du papier photo kodak.La coopérative c’était ça : une « jolie boite « (elle était recouverte de papier peint) et qui contenait quelques pièces de monnaie…
On est passé de cette situation : petite sommes résultant du travaux d’élèves aux flux financiers d’argent public, subvention municipales, académique voir fonds européens … Dans une école on gère des contrats de maintenance, des emplois, des transports, de l’argent public …La limite avec la gestion de fait est souvent ténue…Et pour supporter légalement tout ça …Rien…Sauf le débouché naturel de la coop …Et ce qui devait fatalement arriver… est arrivé.
Ce qui n’était au départ qu’un instrument au service dun mouvement pédagogique, est devenu une finalité en soi UN OUTIL DE GESTION coupé dans l’esprit d’une immense majorité de son origine pédagogique.
La réalité c’est que l’OCCE est devenu la banque de l’école… pour la majorité de ses « adhérents »… adhérents à un mouvement ? Non adhérent à un service …L’activité principale de toute association départemental ce n’est plus la pédagogie, c’est la gestion. On est dans une telle politique de l’autruche à tous les niveau que l’on peut se permettre de gérer approximativement tous ces flux financiers. Le contrôle des comptes, les bilans financiers justes ? tout ceci n’est qu’une gigantesque farce !Disant cela je ne dis pas que les gestionnaires de coopérative, directeur d’école pour la plupart sont des truands et des escrocs .. Non bien au contraire il faut faire une différence entre « incompétence » totalement justifiée et malversation.Le système tient grâce au dévouement et aux efforts sans limite des collègues, les malversation existent ,elles sont à la marge et jouissent de l’impunité (les rappels douleureux sont ils nécessaires …)mais cette réalité, l’OCCE ne veut pas la reconnaître clairement… On continue d’avancer derrière le masque du mouvement pédagogique…Une réflexion sur le mouvement ??? Oui à la limite en petit comité, de manière confidentielle dans les Journées Fédérales avec des comptes rendus en accès limités… Mettre tout ça au grand jour sur la place publique largement ouverte … vous n’y pensez pas ! Nous sommes un mouvement pédagogique !!! Et allons y d’une nouvelle université d’été…Et on continue de détacher des enseignants pour assumer des tâches pour lesquelles dans la majorité ils ne sont non seulement pas compétents et c’est normal mais pour lesquelles ils n’ont aucun goût ou intérêt…Heureusement ou malheureusement pour eux il y a encore des collègues qui y croient encore, pour qui l’OCCE c’est la coopé avec les gamins dans la classe ou l’école mais leur fait acquitter, comme aux autres, une cotisation de plus en plus élevée destinée à faire fonctionner une grosse machine administrative au rendement médiocre…Adhérer à l’OCCE revient en fait souscrire une assurance pour « faire tourner » son école … gérer les comptes au mieux avec l’assurance qu’en cas de pépin on evacuera le problème vers l’association départementale…Oh mais on ne dit pas les choses comme ça ! On ne l’avoue pas on clame haut et fort le contraire et on agite le hochet de quelques bonus : la rencontre machin, le concours bidule, le prêt de la valise truc qui n’intéresse plus personne … à quoi bon traverser le département pour obtenir en prêt ce que l’on a déjà dans l’école ou à la circonscription ? Ah oui ! si quand même ! on peut gratter un peu d’argent sur un projet, il suffit de badigeonner un peu de « coopératif » sur un vague formulaire … de toute façon s’il y a un contrôle dans l’école ce sera sur les comptes pas pour passer un moment avec les gamins pour discuter du projet pédagogiques.Le temps est venu de balayer les hypocrisies : on se gargarise (moi le premier !) de nos 4,5 millions d’adhérents … mais combien sont-ils parmi nos 4,5 millions d’adhérents à savoir qu’ils sont membres de l’OCCE ???Alors on tente de se rassurer en se convaincant que oui , certes, on est perçu comme un service bancaire … mais que finalement, voyez vous … et bien ça nous permet de financer des actions des activités coopératives et tout ça …Tout cela n’est pas entièrement faux … mais franchement ???Permettez moi encore une digression : quand je suis arrivé en Turquie j’ai eu le plaisir de trouver dans mon école une coopérative dont mes collègues m’ont annoncé triomphalement que j’en étais le président… Bon très bien, voilà qui m’amenait en terrain connu !Naturellement une coopérative non adhérente à l’OCCE (à l’époque où je faisais partie du groupe de travail sur la réforme des statuts et sur la circulaire de 48 nous avions cherché en vain la possibilité de permettre l’adhésion des établissements de l’étranger…)Bien, qu’est ce que c’était cette coopérative ? Et bien un grand fourre tout : des intentions affichées de mise en oeuvre dans l’école, avec les enfants, d’un projet d’éducation citoyenne fondé sur des principes coopératifs mais surtout une solide entreprise économique, à savoir la gestion des activités périscolaires. (Les cours finissant à 13H 30 il fallait bien occuper les gamins l’après midi …) Donc un très gros budget (presque une école bis) avec salaires, location de salles, matériel etc … Oh bien sûr, des bénéfs reversés à l’école et pour emballer le tout des statuts vaguement calqués sur une coop OCCE (avec un élève« président »)…Quel a été dès lors mon action ? Et bien clairement séparer les structures en les dotant chacune de statuts appropriés :
- une « vraie » coopérative d’élèves avec ses propres statuts et un objectif clairement affiché : vivre la coopération dans l’école. Avec au passage un volet économique mais géré par les enfants avec leurs moyens au service de leur propre projet.
- une coopérative d’adultes avec les parents et les instits et un objectif clair : faire « tourner la boutique, », dégager du bénéf et le réinvestir dans l’école.
En clair ne pas mélanger les genres… Avant mon départ j’en étais déjà sur cette démarche : coop de classe/coop d’enfants/ outil pédagogique, et coop d’école coop d’adultes/outil de gestion.Donc j’en reviens à la situation actuelle :Devons nous continuer à entretenir la confusion et à fonctionner comme nous fonctionnons ?Devons nous rester suspendus à des décisions gouvernementales pour pouvoir exister et nous partager les moyens au prix de discussions « coopératives » (…)
Je pense qu’il est possible d’obtenir notre indépendance et notre autonomie.Pour cela toutes choses identifier et séparer clairement les structures au sein d’une seule fédération :
· un mouvement pédagogique clirement identifié au service de la pédagogie coopérative, association d’enfants…
· un organisme de gestion coopératif d’école au service d’adultes pour le fonctionnement de l’école. Reconnu comme tel et intégré dans l’institution…
Pour le premier des détachés enseignants qui ne se soient pas des « professionnels à vie de l’OCCE » et qui viennent épauler le travail des militants et des bénévoles qui, désormais libérés de toute contrainte financière, se consacrent uniquement à la pédagogie. Pas de détaché à mi temps non plus mais des missions qui n’excèdent pas deux à trois ans avant retour vers le terrain … Dans un premier temps s’ils doivent être moins nombreux, qu’ils soient affectés prioritairement pour accompagner les projets forts ou les AD en panne de projet coopératifs… Pour le deuxième des personnels privés qualifiés dans le domaine juridique comptable et bancaire, pas des pédagos mais formés aux besoins spécifiques de l’école. Des personnels qui puissent répondre précisément aux besoins des écoles en allégeant au maximum la tâche des directeurs les premiers concernés par les charges de gestion. Et nous disposons déjà de personnels compétents ! Ces structures départementales dépendraient directement de la fédération à Paris… comme c’est déjà le cas pour tout ce qui concerne les comptes, le contrôle, les cas litigieux etc. Au passage que la Fédération soit elle aussi étoffée en personnels privés.Que cette deuxième forme d’organisation conserve clairement une forme associative et coopérative, mais à destination des adultes .
Pourquoi associative ? Et bien, ne nous leurrons pas la transformation des écoles en EPLE dotés d’une autonomie financière fait certes son chemin mais le couvercle est très lourd à soulever. Le poids des communes , le tissu qui fait la France ne se déchirera pas comme ça… et il faudra encore du temps…C’est pourquoi, je reste convaincu que l’organisation associative constitue une réponse appropriée dans le contexte actuel.La deuxième étape consistera à étoffer le champ d’action de cette structure, la marge de progression est grande … il y a bien plus de 4,5 millions « d’adhérents » potentiels … Dans un troisième temps les moyens dégagés par la gestion des écoles permettraient de financer des détachés pour animer les projets des coopés d’enfants … les vraies … et de fournir des subventions aux projets coopératifs.En conclusion je pense que le moment est venu de transformer en profondeur l’OCCE :
- de briser l’amalgame et de reconnaître qu’il convient de traiter de manière différentes les coopés des enfants et la gestion de l’argent dans l’ école,
- d’accepter le principe de remplacement des MAD par une subvention et contre la reconnaissance et le soutien institutionnel de la structure « gestion de l’argent de l’école ».
- d’affecter cette subvention au recrutement de personnels privés,
- d’étendre le champ d’action de cette structure,
- de réaffecter progressivement des détachés aux AD sur fonds propre et pour des missions à caractère pédagogique exclusivement.
- De redonner du sens aux coopératives d’enfants dont les cotisations ne seraient plus que symboliques et l’objet pédagogique.En fait je me suis suis souvent posé la question : et qu’arrivera t-il le jour où une structure « X Y » proposera aux écoles un support légal, simple, bon marché doté d’un soutien pour assurerla gestion de l’école ???
Avr 6, 2006 - Côté professionel    No Comments

Rapport de fin de mission Ankara 2000/2004

Lycée Charles de Gaulle d’AnkaraMarc Jamois,Directeur des classes primairesmarc@jamois.netMadame la Directrice de l’A.E.F.E.S/c Monsieur le Conseiller de Coopération et d’Action Culturelle, Ambassade de France à AnkaraS/c Madame le Proviseur du Lycée Charles de Gaulle.Copie :Madame l’Inspectrice de l’Education Nationale, circonscription de l’Europe du Sud EstAnkara le 21 juin 2004

Objet : Rapport de fin de mission.Je vous prie de trouver ci- joint mon rapport de fin de mission.Ce document fait suite à mon rapport d’arrivée au poste du (2000) et à mon rapport intermédiaire (2002)

1 – Contexte initial difficile :1 -1 Le contexte initial :J’ai été nommé, en toute connaissance de cause, en septembre 2000 dans cet établissement dans des conditions que l’on m’avait présentéescomme s’annonçant délicates dans la mesure où je succédais à undirecteur résident alors même que ce dernier, jouissant du soutien deson équipe pédagogique, était maintenu sur un poste d’enseignant dansl’établissement.trong>1 – 2 Difficultés de la prise en compte de la nature de l’établissement :Lorsque je suis arrivé en poste, j’ai éprouvé une certainedifficulté pour appréhender la nature réelle de cet établissement :établissement français, établissement bilingue … (Cf. mon rapport d’arrivée au poste).

1 – 3 – Les difficultés matérielles :Je me suis heurté au début de la mission à une succession de difficulté d’ordre matériel liées à l’installation en Turquie. Affirmer que j’ai été mal accueilli serait faux… Je n’ai pas été accueilli du tout. Venant de mes collègues et compte tenu du contexte, je n’étais pas en droit d’attendre autre chose qu’un « service minimum », ce qui fut le cas. Venant du poste le service d’accueil s’est résumé à me fournir des coordonnées de transitaires ou d’intermédiaires agissant contre « monnaie sonnante et trébuchante » ou pire à me donner de fausses informations qui m’ont conduit directement devant les tribunaux (importation de mon véhicule). J’ajoute qu’au départ, l’Agence ne m’avait fourni aucune information fiable pour la délivrance et l’obtention de visas de travail et que j’ai dû faire face « avec les moyens du bord »… Je rappelle néanmoins que j’étais présent en temps et à l’heure pour ma prise de fonction.

Deux éléments m’ont permis de surmonter ces difficultés :

:- L’expérience professionnelle :je connaissais le modus operandi d’une école de l’étranger, le contexte, les interlocuteurs… Je disposais des repères nécessaires pour agir

.- Une cellule familiale solide :isolé dans une ensemble de difficultés matérielles et morales, seul le soutien de la cellule familiale m’a permis de m’affranchir des difficultés quotidiennes pour me concentrer sur ma missionProblème soulevé par l’absence de statut juridique de l’établissement dans le pays : Le lycée Charles de Gaulle en tant que tel n’a aucune existence légale dans le pays d’accueil. Il se présente officiellement comme un service de l’Ambassade France dont l’intitulé exact est « section d’enseignement à programme français de l’Ambassade de France en Turquie » .Ceci pose le problème du statut des personnels expatriés et résidents. Fonctionnaires français, employés par l’A.E.F.E. pour servir dans le cadre du service d’une Ambassade, ces personnels devraient logiquement être rattachés aux personnels techniques de cette dernière.Or il n’en rien, nous sommes donc contraints en conséquence de perdre beaucoup de temps pour effectuer chaque année des démarches fastidieuses de renouvellement de permis de travail, et d’accomplir desformalités douanières (véhicules personnels, déménagements) … et le tout au moment de la rentrée scolaire …

2 – Quelques points essentiels concernant la mission :2-1 Travailler avec une équipe ou en équipeL’équipe pédagogique :Un des atouts essentiels de cette école repose sur la qualité de son équipe pédagogique. Qualités pédagogiques entretenues et confortées par la présence très proche de l’I.E.N.Constitué d’individus aux personnalités très fortes l’animation de ce groupe fait appel à une stratégie permanente d’écoute et de médiation. La cohabitation avec l’ancien directeur s’est résolue trèsvite, nous avons trouvé rapidement un terrain d’entente et de collaboration .

Conséquence sur la durée de la mission du directeur :La nomination d’un expatrié pour un ensemble de personnes résidentes, implantées en Turquie pour la plupart depuis longtemps, était mal vécue. Je ne pouvais être perçu, au départ, que comme l’intrus qui ne « comprenait rien aux réalités locales de l’établissement », puis la situation s’est normalisée peu à peu.Ceci constitue un élément de réflexion : le nouveau directeur arrive avec des idées et des propositions nouvelles, dans un premier temps, il se heurte au mur du conservatisme, puis parvient à faire passer desnouveautés et à son tour se retrouve en quelque sorte « phagocyté » par le groupe.Seul élément mobile du groupe,une durée de mission du directeur de six ans me paraît excessive.

2-2 : prise en compte de la spécificité de cet établissementLes difficultés de perception de la réalité de l’établissement m’ont conduit à penser que seule la mise en place d’un projet pédagogique clair, fort s’appuyant sur une communication solide pouvait résoudre ceproblème.

Remarques annexes :A – Considération sur l’articulation du projet d’école et du projet d’établissement : le projet d’école a constitué pour moi un support de travail essentiel pour faire avancer l’école. Le problème de son articulation avec le projet d’établissement s’est posé dès le début et se pose encore : projet unique, projet à « deux étages »… les approches divergent .A l’occasion du séminaire des directeurs des écoles de la zone en 2002 un long et fructueux débat avec un collègue proviseur m’a permis de mieux cerner la différence qui existent entre les deux démarches …B – Les cours particuliers : le faible niveau des enfants en français conduit les parents à demander de cours particuliers. Souvent donnés par des enseignants de l’école à titre privé cette situation conduit parfois à des situations embarrassantes.Pour résoudre ce problème une solution pourrait consister à institutionnaliser les cours particuliers. Les élèves en difficulté devraient être signalés et suivre un soutien obligatoire qui se déroulerait à l’école encadrés par des enseignants de l’établissement en dehors des heures de cours. Cette procédure permettrait de concilier un bon degré de qualité de l’enseignement et une meilleure transparence.

C – Effectifs et politique d’admission à l’école et conséquence pour le pilotage de l’établissementUne des principales difficultés concernant le pilotage de cet établissement se situe au niveau du calibrage de ses effectifs.Deux facteurs essentiels sont à prendre en considération :Le projet de construction du nouveau lycée qui définit une taille et un effectif de l’établissement,La forte demande de familles turques non-francophones de scolarisation à l’écolePartant de ces deux constats il convient d’avoir en permanence le souci de réguler finement les admissions à l’école…Une constante cependant s’est dégagée ces dernières années : le renforcement de ce que mon prédécesseur a qualifié de « noyau », c’est à dire d’élèves turcs non mobiles, non issus de familles de diplomates et donc appelés à suivre toute leur scolarité à Ankara, de la maternelle jusqu’au Baccalauréat.L’action du directeur dans ce domaine est déterminante : c’est lui qui reçoit les familles et leur expose les enjeux et les conséquences qu’entraîne la scolarisation d’un enfant turc dans un établissement français non reconnu officiellement par les autorités turques…Cette forte composante de l’effectif m’a conduit à :Développer des stratégies pédagogiques inscrites dans le cadre du projet d’école et s’appuyant sur des références aux programmes et instructions officielles d’une école « normale » c’est à dire, en clair, s’abstenant de toute références au F.L.E . et ne faisant appel à aucun. dispositif d’intégration spécifique.Imposer un système de réorientation vers le système turc beaucoup plus strict à la fin de la maternelle / fin du CP afin d’éviter de retrouver des enfants en position d’échec et d’impasse en fin de scolarité primaireEnfin à faire preuve d’imagination : quand les solutions n’existaient pas il fallait les inventer !

Quantitatif/qualitatif :Concernant le mode de sélection des candidatures actuellement en vigueur :Nous travaillons sur une notion qualitative, c’est-à-dire que nous nous efforçons de sélectionner les élèves sur des critères fondés sur la qualité de la francophonie de la famille. Il apparaît parfois que ce mode de sélection n’est pas satisfaisant, un enfant turc, non issu d’un milieu francophone, peut parfois mieux réussir dans la mesure où il est soutenu par un engagement fort de sa famille.C’est le soutien et la motivation de la famille qui sont porteurs du succès du projet et gages de réussite.Dans ces conditions, plutôt que de sélectionner un minimum d’élèves sur des critères de « pseudo francophonie », il faudrait inverser le processus et admettre un maximum d’enfants de niveaux petite, moyenne et grande section et de fixer un numerus clausus pour l’admission en CP (avec examen et tests de niveau).

Ce système présenterait l’avantage :

- D’admettre en CP des enfants turcs ayant un bon niveau de français,De réorienter ipso facto les enfants turcs en difficulté vers le système scolaire turc et leur assurer une réinsertion au meilleur moment,

- De stimuler les familles, de ne pas laisser la vague impression que « les choses pourront peut-être s’arranger au fil du temps », situation qui conduit à de véritables « drames pédagogiques » dans la mesure où seretrouvent ainsi des enfants en échec scolaire dans les deux systèmes : turc et français.

C – Problème posé par la multiplication des organes de décisions et de régulation :

- conseil de gestion

- conseil d’établissement

- conseil d’école

- conseil de coopérative…

la liste est longue !La juxtaposition de ce qui en France constitue quatre établissements distincts : école maternelle, école élémentaire, collège et lycée, dotés chacun de leurs propres organes de régulation conduit dans un établissement comme le nôtre à une multiplication et une juxtaposition des organes de décision où il est bien difficile de se retrouver…Une réflexion sur la rationalisation de cet ensemble devrait à mon sens être mené au sein de l’Agence pour redéfinir des organes spécifiques de décision et de régulation adaptés à nos établissements.

2-3 Trouver sa place dans l’établissementDirecteur sous l’autorité d’un proviseurLorsque j’ai pris mon poste, je savais que j’allais travailler sous « l’autorité d’un proviseur » :A Ankara, compte tenu de la séparation géographique des deux sites : école et lycée, il faut en permanence concilier autonomie de fait de l’école et fonctionnement hiérarchique.A mon arrivée réagissant en « directeur autonome », j’ai été surpris par bon nombre de carences au niveau de la gestion administrative de l’école. J’ai immédiatement mis en place un certain nombre d’outils quime semblaient essentiels : informatisation d’un fichier élève, ouverture d’un registre de sécurité, mise en place de comptabilités etc.J’ai eu la chance de travailler avec deux proviseurs aux personnalités très différentes mais qui m’ont accordé leur confiance et délégué une large part d’autonomie. En retour, je me suis toujours efforcé de rendre compte scrupuleusement de toute action et événement relatifs à l’écoleDès lors la difficulté a consisté à concilier organisation, prises de décisions pour l’école et respect de la structure hiérarchique.Souvent j’ai dû renoncer à prendre des initiatives à chaud par respect pour la voie hiérarchique. Toutes les propositions et avancées que j’ai pu mettre en avant l’ont été après avis et accord du proviseur.

2-4 Les tâches directeur dans ce type d’établissement :La logique voudrait que le directeur se cantonne dans un rôle pédagogique au sein de l’école.Certes la réflexion pédagogique a constitué l’axe principal de mon action et de ma réflexion au cours de cette mission, mais elle a été largement occultée par les tâches administratives, comptables et relationnelles.Le relationnel occupe dans ce type de poste, que l’on soit en France ou à l’étranger, une part essentielle de notre travail. A l’étranger et à Ankara en particulier il est revêt un caractère encore plus important et devient « grand consommateur d’énergie »… Au sein d’une équipe, je le rappelle, très motivée et compétente mais où de fortes dissensions apparaissent, conserver un climat de calme réclame une attention de tous les instants une faculté d’écoute et le recours à des médiations permanentes. En direction de la communauté scolaire, faire cohabiter une minorité de parents français qui « sont chez eux » dans cette écolemais où sont présents une majorité de parents turcs, la plupart non francophones suppose également des efforts de communication et d’explication permanents.Je crois cependant pouvoir affirmer que pendant ces quatre années scolaires les classes primaires ont fonctionné sans heurts et en bonne entente.Etre directeur de l’école d’Ankara on l’a vu c’est mener une réflexion permanente avec le proviseur sur la politique de l’établissement et agir concrètement en conséquence, animer et conduire une équipe pédagogique, gérer des flux financiers importants mais c’est aussi accomplir au quotidien un ensemble de tâches matérielles :Recevoir et accueillir les parents et répondre à toutes les sollicitations extérieures et intérieures,Répondre au téléphone et assurer le standard téléphonique,Assurer le secrétariat de l’école : lettres, fax, email …Effectuer le suivi des rapports des conseils de maîtres, de cycle, d’école…Surveiller les entrées et sorties en veillant à la sécurité, être présent à la sortie des classes,Assurer des surveillances de recréations,Superviser et organiser le travail des agents de service,Effectuer la maintenance des moyens informatiques et de communication : réseau, site Internet.et ne l’oublions pas : assurer des heures d’enseignement !!!… le sans aucun support administratif … Dans ces conditions le choix pédagogique/administratif est un faux problème, la bonne marche de l’établissement impose une prise en compte de toutes ces tâchesmatérielles.

3 – Les acquis :Au terme de ces quatre années je pense avoir l’essentiel des buts que je m’étais fixés :Avant tout préserver un climat de travail efficace et serein s’appuyant sur un projet pédagogique clair et bien identifié.Une politique de communication claire, une information la plus détaillée possible essentiellement en direction des nouveaux parents d’élèves,La mise en place d’une gestion informatisée des effectifs de l’école, l’utilisation intensive de listes de diffusion via Internet au service de la communication externe et interneLa mise en place du site WEB des directeurs d’écoles de la zone,La mise en placet la gestion d’un réseau informatique pour les élèves,La réorganisation complète du circuit de l’argent dans l’école : avec l’établissement d’une régie d’avance pour les crédits du lycée et la restructuration de la coopérative scolaire.Les flux d’argent sont important plus 75 milliards de Livres turques soit 42 000 € pour la coopérative scolaire , 14 000 € pour la régie d’avance . Et le tout sous forme, très souvent, de petites sommes, ce qui impose de nombreuses écritures comptables.Refonte et rédaction des statuts et règlements concernant la coopérative scolaire et la gestion des activités périscolaires .Gestion au quotidien des activités périscolaires (une école après l’école ?)Refonte et mise à jour régulière du site WEB de l’écoleOptimisation du dispositif de recrutement des enfants à l’école élémentaire : organisation du circuit de recrutement impliquant les enseignants, rédaction de documents et formulaires, préparation et suivi de la commission de recrutement.

4 – Conclusion :Je quitte ce poste à ma demande avec le sentiment d’avoir effectué l’essentiel de ce qui m’était demandé.J’ai exposé dans un précédent courrier les raisons qui m’incitaient à demander ma réintégration. Pour conclure sur une note d’ironie amère, je reviens un instant sur l’une des raisons qui m’y on conduit,c’est-à-dire le fait que la position de directeur d’école d’un établissement dépendant de l’A.E.F.E ne puisse être prise en compte et reconnue au même titre que celle dépendant du Ministère de l’Education Nationale en vue de se présenter à un concours interne de l’Education Nationale.Ceci constitue une anomalie et une discrimination qu’il conviendrait de rectifier au plus vite….Enfin quoi !… N’aurais-je été pendant quatre ans que le directeur d’une sorte de village de vacances ???

PJ /Rapport d’arrivée au poste Rapport intermédiaireLettre de demande de mission

rapport intermédiairerapport d'arrivée au poste

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