Cahier Journal 2.0

Une école publique n’est pas un EPLE [1], elle ne dispose pas de la personnalité morale et juridique, elle ne dispose pas de son autonomie financière. L’école est laïque et gratuite.

Il n’y a pas d’argent dans l’école… circulez il n’y a rien à voir.

Pas d’argent pas de budget directement géré dans l’école, tout le fonctionnement de l’école repose sur la gestion du trésorier municipal et tout est théoriquement externalisé.

Pas d’argent dans l’école !

Et pourtant…. 50 000, 20 000 Euros voir beaucoup plus circulent dans toutes les écoles de manière courante.

J’ai beaucoup travaillé sur ce sujet lorsque j’étais à l’OCCE du Rhône, ces chiffres peuvent étonner, ils surprennent lesintéressés eux mêmes. « comment ? mais non nous n’avons pas autant d’argent »… J’ai souvent entendu cette réplique !

Les enseignants par définition n’ont pas de formation comptable, ils font donc une confusion entre la trésorerie qui se trouve à un instant T dans l’école et le total des sommes qui ont transité au cours de l’exercice. La mise en place d’un véritable comptabilité, le dégagement d’un compte de résultat et d’un bilan simplifié sont souvent une révélation pour les intéressés eux même.

Mais d’où vient cet argent ?

En principe pas du fonctionnement direct de l’école… encore que parfois on puisse observer des dérapages, comme on le verra plus tard

Est ce la conséquence des pratiques pédagogiques d’ un enseignement particulier, le financement de « lubies » propre à tel ou telle collègue ? Cela a pu être vrai en partie, du moins l’était-ce il y a encore quelques années.

Et bien non… Les flux d’argent dans l’école résultent désormais de pratiques institutionnelles. dans les années soixante le projet d’un adepte de la pédagogie Freinet constituait une exception qui tranchait dans le paysage de la pédagogie classique. Le projet est désormais inscrit dans le marbre des instructions officielles. or bien souvent les projets entraînent des volets financiers pour lesquels rien n’est prévu.

Le seul dispositif légal sera alors le recours à une structure associative, OCCE ou autre.

Dépourvus de toute formation les enseignants et au premier chef les directeurs d’école peuvent très vite se retrouver dans des positions délicates au regard de la loi. cette situation est aggravée par le flou et les erreurs qui peuvent être commis par la hiérarchie de l’éducation nationale et par les autres administrations

Durant les années où je travaillais à l’OCCE au quotidien sur ces sujets il m’a été donné d’ observer des situations pour le moins « intéressantes »..

Un premier exemple :

Une école maternelle rédige un projet d’école dont un des volets prévoit un travail basé sur le théâtre. dans le cadre de ce projet, les enfants préparent toute l’année un spectacle qui sera joué en fin d’année. Pour aider l’équipe enseignante, un acteur est recruté pour effectuer un travail de mise en scène. Ce vacataire est rémunéré pour ce travail.

premier point : le projet écrit, détaillant tous les aspects est dûment validé par l’inspection

deuxième point : la commune, en l’occurrence la ville de Lyon verse une subvention destinée à la rémunération de l’acteur sur le compte de la coopérativetroisième point : la directrice paye le « salaire » …

Le projet « roule »… oui mais…

La collègue directrice, en toute bonne foi, se trouve en position d’employeur au noir… Aucune démarche légale n’ayant été effectuée,l’URSAFF est en droit de requalifier le contrat, ou plutôt l’absence de contrat, en CDI… avec toutes les conséquences que cela peut avoir…

La collègue « tombait des nues » pensant être dans son bon droit, projet validé par l’administration, subvention allouée…

Heureusement dans ce cas la coopérative était affiliée à l’OCCE, nous avons régularisé la situation : procédéà la signature d’un CDD, effectué toutes les déclarations auprès des organismes sociaux, de la médecine du travail…

Découverte pour la collègue des « charges patronales…

Découverte du monde réel, du coût » exorbitant » des charges sociales … découverte de la position d’employeur… de la vraie vie… de l’entreprise …

Choc culturel … on devient un « salaud de patron »…

Le rapport des enseignants à l’argent est complexe. L’argent dans l’école gratuite est un sujet tabou l’argent corrompt, « c’est sale »… Alors quand il s’agit de gérer, tout devient complexe car au non dit, s’ajoute le vide sidéral institutionnel : pas de formation pas de conseils pas de temps pour accomplir cette tâche.

Tout naturellement c’est sur les directeurs qu’échoue cette charge.

La comptabilité de l’école va donc devoir s’appuyer sur une structure associative laquelle est très souvent de type coopérative OCCE.

De fait l’école se retrouve dotée de sa propre structure financière et comptable.

Mais le gestionnaire s’il est directeur ne l’est jamais « es qualité », ce n’est pas monsieur le directeur qui est responsable des comptes c’est » monsieur X « mandataire adulte de la coopérative OCCE ou monsieur le président de la structure associative rattachée à l’école ;

Concrètement tout se passe au coeur même l’école on plonge dans une totale schizophrénie…

Une fois la structure en place la collusion avec la structure légale est parfois évidente. Pour des raisons de simplification de gestion il est parfois tentant de transformer des subventions pour projet en subvention totale de fonctionnement.

J’ai tout vu dans ce domaine…

Cela commence avec la notion de subvention de « crédits libres » qui peut en fait couvrir de réelles subventions de fonctionnement, cela peut être un versement pour régler des factures de téléphone.

J’ai même vu le plus extraordinaire et qui montre encore une fois la confusion qui peut s’opérer au niveau de l’administration :

Des communes qui versent intégralement les crédits de fonctionnement pédagogique sur les comptes de la coopérative.

On plonge dans l’illégalité la plus totale, puisque le directeur qui gèrent ainsi son école se trouve placé en position de gestion de fait. [2]

Mais j’ai vu mieux encore si l’on peut dire :

Une commune du Beaujolais verse la subvention à la coopérative, ce versement est assorti d’une convention et … accrochez vous au bastingage cette convention est dûment visée par la préfecture du Rhône…

Comment voulez vous que les enseignants s’y retrouvent…

…

[1]Depuis la loi de décentralisation du 22 juillet 1983, les collèges et les lycées sont définis comme étant des établissements publics locaux d’enseignement (EPLE). Ils disposent donc, de par la loi, de la personnalité morale et d’une autonomie dans des domaines que le décret du 30 août 1985 précise. Le conseil d’administration (CA) de l’EPLE prend les décisions relevant de ces domaines d’autonomie et le chef d’établissement  » en tant qu’organe exécutifde l’établissement exécute les délibérations du CA « . Cette situation est donc complètement différente, par exemple, de celle des écoles élémentaires où toutes les décisions sont prises au nom de l’État, le conseil d’école se contentant de donner un avis. Les lycées et collèges se trouvaient dans une situation analogue à celle des écoles aujourd’hui avant les lois de décentralisation du début des années 80

[2] LA GESTION DE FAIT

La gestion de fait s’applique, selon l’article 60-XI de la loi de finances n°63-156 du 23 Février 1963, à  » toute personne qui, sans avoir la qualité de comptable public ou sans agir sous contrôle et pour le compte d’un comptable public, s’ingère dans le recouvrement de recettes affectées ou destinées à un organisme public… « , ou  » reçoit ou maniedirectement ou indirectement des fonds ou valeurs extraits irrégulièrement de la caisse d’un organisme public »…1- La gestion de fait nécessite donc la réunion de deux conditions :

le gestionnaire de fait n’avait pas la qualité de comptable public ;

le gestionnaire de fait s’est ingéré dans le recouvrement des recettes, ou a reçu ou manié irrégulièrement des fonds publics,

2- La constitution d’une gestion de fait assimile le gestionnaire de fait à un comptable public ; il doit donc rendre compte de sa gestion dans les mêmes conditions qu’un comptable patent. Pour ce motif, le juge compétent pour déclarer la gestion de fait est le juge des comptes (Chambre Régionale des Comptes pour les collectivités locales).

La jurisprudence des Chambres Régionales des Comptes appliquée aux associations, en ce qui concerne la gestion de fait, applique les orientations suivantes :

il y a gestion de fait lorsque le versement d’une subvention à une association constituait un mandat fictif :l’objet réel de la subvention diffère de celui qui est annoncé, et vise à payer des dépenses irrégulières (indemnités au personnel, par exemple) ;

il y a gestion de fait lorsque l’association :

exerce en réalité la gestion déléguée d’un service public sans en avoir la qualité. Le Conseil d’Etat a admis que lescollectivités puissent déléguer la gestion de services publics, même administratifs. Mais il est indispensable, en ce cas, qu’une convention soit signée entre les parties.

En l’absence de convention, les Chambres Régionales des Comptes recherchent la qualification de service public de l’activité exercée par l’association.

Elles cherchent également à déterminer le degré de dépendance de l’association par rapport à la collectivité, parl’application de la méthode dite  » du faisceau d’indices  » : composition des instances dirigeantes de l’association, et pouvoir des élus au sein de ces instances, affectation de personnel communal à l’association, mise à disposition de locaux ou de matériel. S’il s’avère que l’association ne constitue qu’un simple démembrement de la collectivité locale, et ne dispose d’aucun pouvoir propre ou d’aucune initiative, et qu’elle gère néanmoins sans titre un équipement ou un service public, les Chambres Régionales des Comptes peuvent juger qu’il y a gestion de fait.

gère sans titre un équipement public pour le compte de la collectivité. La jurisprudence exige au minimum la signature d’une convention à cet effet. Si la gestion ne recouvre que l’administration générale du bien, à l’exclusion de la perception de recettes, la convention suffit. En revanche, lorsqu’il y a encaissement de deniers publics par l’association, il est nécessaire de créer une régie de recettes, afin de respecter les règles de la comptabilité publique réponse à la question écrite de M.Haenel, Sénateur, J.O. débat du Sénat, 23 Mars 1989, et réponse à la question écrite de M.Dumont, Député, J.O. débats Assemblée Nationale, 6 Mars 1989).

Dans cet esprit, les CRC ont considéré comme gestion de fait l’encaissement des recettes d’exploitation d’un parc de loisirs appartenant à une commune, par une S.E.M. n’ayant passé avec la commune qu’un simple bail commercial ; celui de recettes d’exploitation de stations de sports d’hiver communales par une association ; celui des loyers de gîtes ruraux par un G.I.E. ; celui de loyers d’abris de pêcheurs pur un office municipal privé ; celui de la location d’une salle polyvalente par une association culturelle, etc… (voir article de doctrine de MM. Jean-Louis CHARTIER et Alain DOYELLE, dans l’A.J.D.A. du 20 Mars 1990).

Lorsque l’association, sans gérer un service ou un équipement public, encaisse sans titre des recettes communales .

Ainsi, il peut y avoir gestion de fait lors de l’encaissement, par une association, de recettes provenant de manifestations organisées par la commune (CRC Corse, 14 Avril 1988 : recettes d’un festival réalisé par un office de tourisme municipal et conservées par un organisateur de spectacles), ou lorsque l’association n’a pasd’existence réelle (CRC, Alsace, 20 Janvier 1987, et CRC Champagne-Ardenne, 18 Février 1988 : comités des fêtes composés d’élus et dépourvus de personnalité juridique).

En résumé, 1a seule présidence par un élu d’une association de la loi de l901 ne constitue pas, à elle seule une gestion de fait, qui sanctionne plutôt l’absence de transparence des opérations, le démembrement effectif de la collectivité, ou la gestion déléguée occulte. (voir à ce propos la réponse à la question écrite de M. Maurice ARRECKX, publiée au J.0. des débats du Sénat, le 20 Décembre 1990).

3- La Procédure de déclaration de gestion de fait peut être mise en oeuvre, soit par le comptable patent de la collectivité, tenu de les signaler au juge des comptes pour dégager sa responsabilité propre, soit par le Préfet, soit par le procureur près la Cour des Comptes, soit par la Chambre Régionale des Comptes se saisissant elle-même. Un simple particulier peut saisir le juge des comptes, mais ce dernier n’a pas alors l’obligation de statuer.

4 – Les conséquences de la gestion de fait sont de trois ordres : le comptable de fait peut se voir infliger des amendes (article 9 de la loi n°54-1306 du 31 Décembre l954), il peut être mis en débat, et, en outre, sa qualité de comptable le rend inéligible au sens de l’article L. 231-6è du code électoral.

Haut Conseil de l’Education (Rapport 2007)

Parfois il réconfortant de savoir que l’on n’est pas seul !Directeur d’école, un métier ? mais non mon bon Monsieur une fonction…Nous sommes de plus en plus nombreux à réagir contre l’institution qui nous ignore et contre les principaux syndicats enseignants qui se cantonnent dans une position autiste d’un autre temps…

ces quarts de décharge, c’est maintenant certain, ne seront présents que 30 semaines par an

une part de leur formation pourrait retomber sur nos frêles épaules leur présence pourra être remise en cause pour les besoins de la formation continue

et si le nombre de PE 2, dans votre département, est trop restreint, vous n’aurez de décharge qu’à la prochaine « avancée à engranger »Et les autres écoles ?

Pour les écoles de 1 à 3 classes, collègues, vous êtes priés d’attendre l’horizon 2020

Pour les écoles de 5 et 6 classes, collègues, si vous avez le malheur d’exercer dans un département où les PE 2sont plus nombreux que les écoles de 4 classes, vous risquez fort de perdre un mois et demi de décharge, les PE2 en trop devenant vos quarts de décharge…

Pour les écoles de 7 classes et plus, vous êtes priés d’attendre l’horizon 2040 et de ne pas vous plaindre, scrongnegneu !Autre possibilité pour tout collègue, du chargé d’école au dirlo de 15 classes, faire comme nous : « être réalistes et demander l’impossible », ce qui revient à dire « râler, se battre et demander justice »…

Le recrutement d’E.V.S. n’est qu’une fausse solution à un vrai problème.Cela ne peut représenter une réponse ni aux attentes de ces jeunes, ni aux besoins de la direction d’école.La réalité des E.V.S., pour notre ministère, ce sera : prétendre avoir réglé les problèmes de la direction d’école par l’attribution de ces « aides » donner l’illusion d’une réforme d’importance alors que les 50 000 emplois d’E.V.S. étaient déjà prévus et budgétés à 90 % par le Plan de Cohésion Sociale depuis plusieurs mois La réalité des contrats E.V.S. pour ces jeunes « en difficulté d’insertion professionnelle », ce sera :

un demi-Smig horaire de 20 heures par semaine

des contrats allant de 6 à 10 mois

une absence totale de formation

la précarité d’un emploi ne débouchant sur aucun métier La réalité des emplois E.V.S., pour les directrices et directeurs d’école, ce sera :

un travail supplémentaire de gestion et formation de ces personnels

une aide infime, très peu de nos tâches pouvant être déléguées… Nous n’avons légalement aucune obligation d’accepter de tels contrats dans nos écoles. Le G.D.I.D. appelle donc chaque collègue à mesurer toutes les conséquences de leur choix avant que d’accepter la création de postes d’E.V.S. « d’aide à la direction »

pour s’entraider, échanger sur nos écoles, nos pratiques, mutualiser nos connaissances

pour prendre la défense de collègues en butte avec des maires, des IEN, … Un retrait de fonction, ça va vite… pour gamberger ensemble, élaborer idées et propositions et les faire connaître

pour donner la parole à tous les collègues, qu’ils soient membres ou non du GDID Plus de 1000 collègues ont ainsipu s’exprimer en toute liberté dans la « bouteille à l’encre »

pour se battre et voir notre quotidien s’améliorer Le tout réalisé par des collègues qui n’en attendent aucun plan de carrière, n’en ont pas de vision militante et font ceci pour une simple et bonne raison : entre se lamenter ou râler seul dans son coin, il est un autre choix…

Lycée Charles de Gaulle d’AnkaraMarc Jamois,Directeur des classes primairesmarc@jamois.netMadame la Directrice de l’A.E.F.E.S/c Monsieur le Conseiller de Coopération et d’Action Culturelle, Ambassade de France à AnkaraS/c Madame le Proviseur du Lycée Charles de Gaulle.Copie :Madame l’Inspectrice de l’Education Nationale, circonscription de l’Europe du Sud EstAnkara le 21 juin 2004

Objet : Rapport de fin de mission.Je vous prie de trouver ci- joint mon rapport de fin de mission.Ce document fait suite à mon rapport d’arrivée au poste du (2000) et à mon rapport intermédiaire (2002)

1 – Contexte initial difficile :1 -1 Le contexte initial :J’ai été nommé, en toute connaissance de cause, en septembre 2000 dans cet établissement dans des conditions que l’on m’avait présentéescomme s’annonçant délicates dans la mesure où je succédais à undirecteur résident alors même que ce dernier, jouissant du soutien deson équipe pédagogique, était maintenu sur un poste d’enseignant dansl’établissement.trong>1 – 2 Difficultés de la prise en compte de la nature de l’établissement :Lorsque je suis arrivé en poste, j’ai éprouvé une certainedifficulté pour appréhender la nature réelle de cet établissement :établissement français, établissement bilingue … (Cf. mon rapport d’arrivée au poste).

1 – 3 – Les difficultés matérielles :Je me suis heurté au début de la mission à une succession de difficulté d’ordre matériel liées à l’installation en Turquie. Affirmer que j’ai été mal accueilli serait faux… Je n’ai pas été accueilli du tout. Venant de mes collègues et compte tenu du contexte, je n’étais pas en droit d’attendre autre chose qu’un « service minimum », ce qui fut le cas. Venant du poste le service d’accueil s’est résumé à me fournir des coordonnées de transitaires ou d’intermédiaires agissant contre « monnaie sonnante et trébuchante » ou pire à me donner de fausses informations qui m’ont conduit directement devant les tribunaux (importation de mon véhicule). J’ajoute qu’au départ, l’Agence ne m’avait fourni aucune information fiable pour la délivrance et l’obtention de visas de travail et que j’ai dû faire face « avec les moyens du bord »… Je rappelle néanmoins que j’étais présent en temps et à l’heure pour ma prise de fonction.

Deux éléments m’ont permis de surmonter ces difficultés :

: L’expérience professionnelle :je connaissais le modus operandi d’une école de l’étranger, le contexte, les interlocuteurs… Je disposais des repères nécessaires pour agir

. Une cellule familiale solide :isolé dans une ensemble de difficultés matérielles et morales, seul le soutien de la cellule familiale m’a permis de m’affranchir des difficultés quotidiennes pour me concentrer sur ma missionProblème soulevé par l’absence de statut juridique de l’établissement dans le pays : Le lycée Charles de Gaulle en tant que tel n’a aucune existence légale dans le pays d’accueil. Il se présente officiellement comme un service de l’Ambassade France dont l’intitulé exact est « section d’enseignement à programme français de l’Ambassade de France en Turquie » .Ceci pose le problème du statut des personnels expatriés et résidents. Fonctionnaires français, employés par l’A.E.F.E. pour servir dans le cadre du service d’une Ambassade, ces personnels devraient logiquement être rattachés aux personnels techniques de cette dernière.Or il n’en rien, nous sommes donc contraints en conséquence de perdre beaucoup de temps pour effectuer chaque année des démarches fastidieuses de renouvellement de permis de travail, et d’accomplir desformalités douanières (véhicules personnels, déménagements) … et le tout au moment de la rentrée scolaire …

2 – Quelques points essentiels concernant la mission :2-1 Travailler avec une équipe ou en équipeL’équipe pédagogique :Un des atouts essentiels de cette école repose sur la qualité de son équipe pédagogique. Qualités pédagogiques entretenues et confortées par la présence très proche de l’I.E.N.Constitué d’individus aux personnalités très fortes l’animation de ce groupe fait appel à une stratégie permanente d’écoute et de médiation. La cohabitation avec l’ancien directeur s’est résolue trèsvite, nous avons trouvé rapidement un terrain d’entente et de collaboration .

Conséquence sur la durée de la mission du directeur :La nomination d’un expatrié pour un ensemble de personnes résidentes, implantées en Turquie pour la plupart depuis longtemps, était mal vécue. Je ne pouvais être perçu, au départ, que comme l’intrus qui ne « comprenait rien aux réalités locales de l’établissement », puis la situation s’est normalisée peu à peu.Ceci constitue un élément de réflexion : le nouveau directeur arrive avec des idées et des propositions nouvelles, dans un premier temps, il se heurte au mur du conservatisme, puis parvient à faire passer desnouveautés et à son tour se retrouve en quelque sorte « phagocyté » par le groupe.Seul élément mobile du groupe,une durée de mission du directeur de six ans me paraît excessive.

2-2 : prise en compte de la spécificité de cet établissementLes difficultés de perception de la réalité de l’établissement m’ont conduit à penser que seule la mise en place d’un projet pédagogique clair, fort s’appuyant sur une communication solide pouvait résoudre ceproblème.

Remarques annexes :A – Considération sur l’articulation du projet d’école et du projet d’établissement : le projet d’école a constitué pour moi un support de travail essentiel pour faire avancer l’école. Le problème de son articulation avec le projet d’établissement s’est posé dès le début et se pose encore : projet unique, projet à « deux étages »… les approches divergent .A l’occasion du séminaire des directeurs des écoles de la zone en 2002 un long et fructueux débat avec un collègue proviseur m’a permis de mieux cerner la différence qui existent entre les deux démarches …B – Les cours particuliers : le faible niveau des enfants en français conduit les parents à demander de cours particuliers. Souvent donnés par des enseignants de l’école à titre privé cette situation conduit parfois à des situations embarrassantes.Pour résoudre ce problème une solution pourrait consister à institutionnaliser les cours particuliers. Les élèves en difficulté devraient être signalés et suivre un soutien obligatoire qui se déroulerait à l’école encadrés par des enseignants de l’établissement en dehors des heures de cours. Cette procédure permettrait de concilier un bon degré de qualité de l’enseignement et une meilleure transparence.

C – Effectifs et politique d’admission à l’école et conséquence pour le pilotage de l’établissementUne des principales difficultés concernant le pilotage de cet établissement se situe au niveau du calibrage de ses effectifs.Deux facteurs essentiels sont à prendre en considération :Le projet de construction du nouveau lycée qui définit une taille et un effectif de l’établissement,La forte demande de familles turques non-francophones de scolarisation à l’écolePartant de ces deux constats il convient d’avoir en permanence le souci de réguler finement les admissions à l’école…Une constante cependant s’est dégagée ces dernières années : le renforcement de ce que mon prédécesseur a qualifié de « noyau », c’est à dire d’élèves turcs non mobiles, non issus de familles de diplomates et donc appelés à suivre toute leur scolarité à Ankara, de la maternelle jusqu’au Baccalauréat.L’action du directeur dans ce domaine est déterminante : c’est lui qui reçoit les familles et leur expose les enjeux et les conséquences qu’entraîne la scolarisation d’un enfant turc dans un établissement français non reconnu officiellement par les autorités turques…Cette forte composante de l’effectif m’a conduit à :Développer des stratégies pédagogiques inscrites dans le cadre du projet d’école et s’appuyant sur des références aux programmes et instructions officielles d’une école « normale » c’est à dire, en clair, s’abstenant de toute références au F.L.E . et ne faisant appel à aucun. dispositif d’intégration spécifique.Imposer un système de réorientation vers le système turc beaucoup plus strict à la fin de la maternelle / fin du CP afin d’éviter de retrouver des enfants en position d’échec et d’impasse en fin de scolarité primaireEnfin à faire preuve d’imagination : quand les solutions n’existaient pas il fallait les inventer !

Quantitatif/qualitatif :Concernant le mode de sélection des candidatures actuellement en vigueur :Nous travaillons sur une notion qualitative, c’est-à-dire que nous nous efforçons de sélectionner les élèves sur des critères fondés sur la qualité de la francophonie de la famille. Il apparaît parfois que ce mode de sélection n’est pas satisfaisant, un enfant turc, non issu d’un milieu francophone, peut parfois mieux réussir dans la mesure où il est soutenu par un engagement fort de sa famille.C’est le soutien et la motivation de la famille qui sont porteurs du succès du projet et gages de réussite.Dans ces conditions, plutôt que de sélectionner un minimum d’élèves sur des critères de « pseudo francophonie », il faudrait inverser le processus et admettre un maximum d’enfants de niveaux petite, moyenne et grande section et de fixer un numerus clausus pour l’admission en CP (avec examen et tests de niveau).

Ce système présenterait l’avantage :

D’admettre en CP des enfants turcs ayant un bon niveau de français,De réorienter ipso facto les enfants turcs en difficulté vers le système scolaire turc et leur assurer une réinsertion au meilleur moment,

De stimuler les familles, de ne pas laisser la vague impression que « les choses pourront peut-être s’arranger au fil du temps », situation qui conduit à de véritables « drames pédagogiques » dans la mesure où seretrouvent ainsi des enfants en échec scolaire dans les deux systèmes : turc et français.

C – Problème posé par la multiplication des organes de décisions et de régulation :

conseil de gestion

conseil d’établissement

conseil d’école

conseil de coopérative…

la liste est longue !La juxtaposition de ce qui en France constitue quatre établissements distincts : école maternelle, école élémentaire, collège et lycée, dotés chacun de leurs propres organes de régulation conduit dans un établissement comme le nôtre à une multiplication et une juxtaposition des organes de décision où il est bien difficile de se retrouver…Une réflexion sur la rationalisation de cet ensemble devrait à mon sens être mené au sein de l’Agence pour redéfinir des organes spécifiques de décision et de régulation adaptés à nos établissements.

2-3 Trouver sa place dans l’établissementDirecteur sous l’autorité d’un proviseurLorsque j’ai pris mon poste, je savais que j’allais travailler sous « l’autorité d’un proviseur » :A Ankara, compte tenu de la séparation géographique des deux sites : école et lycée, il faut en permanence concilier autonomie de fait de l’école et fonctionnement hiérarchique.A mon arrivée réagissant en « directeur autonome », j’ai été surpris par bon nombre de carences au niveau de la gestion administrative de l’école. J’ai immédiatement mis en place un certain nombre d’outils quime semblaient essentiels : informatisation d’un fichier élève, ouverture d’un registre de sécurité, mise en place de comptabilités etc.J’ai eu la chance de travailler avec deux proviseurs aux personnalités très différentes mais qui m’ont accordé leur confiance et délégué une large part d’autonomie. En retour, je me suis toujours efforcé de rendre compte scrupuleusement de toute action et événement relatifs à l’écoleDès lors la difficulté a consisté à concilier organisation, prises de décisions pour l’école et respect de la structure hiérarchique.Souvent j’ai dû renoncer à prendre des initiatives à chaud par respect pour la voie hiérarchique. Toutes les propositions et avancées que j’ai pu mettre en avant l’ont été après avis et accord du proviseur.

2-4 Les tâches directeur dans ce type d’établissement :La logique voudrait que le directeur se cantonne dans un rôle pédagogique au sein de l’école.Certes la réflexion pédagogique a constitué l’axe principal de mon action et de ma réflexion au cours de cette mission, mais elle a été largement occultée par les tâches administratives, comptables et relationnelles.Le relationnel occupe dans ce type de poste, que l’on soit en France ou à l’étranger, une part essentielle de notre travail. A l’étranger et à Ankara en particulier il est revêt un caractère encore plus important et devient « grand consommateur d’énergie »… Au sein d’une équipe, je le rappelle, très motivée et compétente mais où de fortes dissensions apparaissent, conserver un climat de calme réclame une attention de tous les instants une faculté d’écoute et le recours à des médiations permanentes. En direction de la communauté scolaire, faire cohabiter une minorité de parents français qui « sont chez eux » dans cette écolemais où sont présents une majorité de parents turcs, la plupart non francophones suppose également des efforts de communication et d’explication permanents.Je crois cependant pouvoir affirmer que pendant ces quatre années scolaires les classes primaires ont fonctionné sans heurts et en bonne entente.Etre directeur de l’école d’Ankara on l’a vu c’est mener une réflexion permanente avec le proviseur sur la politique de l’établissement et agir concrètement en conséquence, animer et conduire une équipe pédagogique, gérer des flux financiers importants mais c’est aussi accomplir au quotidien un ensemble de tâches matérielles :Recevoir et accueillir les parents et répondre à toutes les sollicitations extérieures et intérieures,Répondre au téléphone et assurer le standard téléphonique,Assurer le secrétariat de l’école : lettres, fax, email …Effectuer le suivi des rapports des conseils de maîtres, de cycle, d’école…Surveiller les entrées et sorties en veillant à la sécurité, être présent à la sortie des classes,Assurer des surveillances de recréations,Superviser et organiser le travail des agents de service,Effectuer la maintenance des moyens informatiques et de communication : réseau, site Internet.et ne l’oublions pas : assurer des heures d’enseignement !!!… le sans aucun support administratif … Dans ces conditions le choix pédagogique/administratif est un faux problème, la bonne marche de l’établissement impose une prise en compte de toutes ces tâchesmatérielles.

3 – Les acquis :Au terme de ces quatre années je pense avoir l’essentiel des buts que je m’étais fixés :Avant tout préserver un climat de travail efficace et serein s’appuyant sur un projet pédagogique clair et bien identifié.Une politique de communication claire, une information la plus détaillée possible essentiellement en direction des nouveaux parents d’élèves,La mise en place d’une gestion informatisée des effectifs de l’école, l’utilisation intensive de listes de diffusion via Internet au service de la communication externe et interneLa mise en place du site WEB des directeurs d’écoles de la zone,La mise en placet la gestion d’un réseau informatique pour les élèves,La réorganisation complète du circuit de l’argent dans l’école : avec l’établissement d’une régie d’avance pour les crédits du lycée et la restructuration de la coopérative scolaire.Les flux d’argent sont important plus 75 milliards de Livres turques soit 42 000 € pour la coopérative scolaire , 14 000 € pour la régie d’avance . Et le tout sous forme, très souvent, de petites sommes, ce qui impose de nombreuses écritures comptables.Refonte et rédaction des statuts et règlements concernant la coopérative scolaire et la gestion des activités périscolaires .Gestion au quotidien des activités périscolaires (une école après l’école ?)Refonte et mise à jour régulière du site WEB de l’écoleOptimisation du dispositif de recrutement des enfants à l’école élémentaire : organisation du circuit de recrutement impliquant les enseignants, rédaction de documents et formulaires, préparation et suivi de la commission de recrutement.

4 – Conclusion :Je quitte ce poste à ma demande avec le sentiment d’avoir effectué l’essentiel de ce qui m’était demandé.J’ai exposé dans un précédent courrier les raisons qui m’incitaient à demander ma réintégration. Pour conclure sur une note d’ironie amère, je reviens un instant sur l’une des raisons qui m’y on conduit,c’est-à-dire le fait que la position de directeur d’école d’un établissement dépendant de l’A.E.F.E ne puisse être prise en compte et reconnue au même titre que celle dépendant du Ministère de l’Education Nationale en vue de se présenter à un concours interne de l’Education Nationale.Ceci constitue une anomalie et une discrimination qu’il conviendrait de rectifier au plus vite….Enfin quoi !… N’aurais-je été pendant quatre ans que le directeur d’une sorte de village de vacances ???

PJ /Rapport d’arrivée au poste Rapport intermédiaireLettre de demande de mission